¿Qué pasa con las mujeres en los puestos directivos en Uruguay?

Hace unos días se publicó el informe anual de McKinsey sobre Mujeres en el mercado laboral. Tomando como objetivo la equidad de género, el informe arroja resultados ambiguos. Por un lado, la representación de las mujeres mejoró en todos los niveles, y en posiciones directivas ya representa al 29% respecto al 17% de 2015. Asimismo, de cada 100 hombres que reciben una promoción a puestos de directores, 81 mujeres lo reciben (en 2018 eran 79). Por otro lado, el ritmo al que se acortan las diferencias de género se ha desacelerado, y las mujeres siguen estando subrepresentadas en todos los niveles de trabajo. La baja tasa de mujeres en puestos directivos es aún más pronunciada en el caso uruguayo. Según un informe de Uruguay XXI, en los puestos gerenciales tan sólo hay un 10% de mujeres, y la cifra desciende a 4% si consideramos la presencia en directorios de cámaras empresariales. Las cifras indican que el techo de cristal -es decir, una barrera invisible al avance de las mujeres en la carrera profesional- sigue existiendo. Por eso es importante recordar los diferenciales que puede aportar el liderazgo femenino a las organizaciones. Tomás Chamorro-Premuzic investiga los procesos de selección de líderes en las organizaciones, y se pregunta por qué tantas personas incompetentes alcanzan puestos de liderazgo. Según sus conclusiones, hay un sesgo cultural que lleva a elegir características de liderazgo muy asociadas a la masculinidad, como la audacia y la asertividad. Más aún, estas características suelen ser exhibidas por personas narcisistas, que en el corto plazo deslumbran pero a la larga revelan muchas debilidades para el liderazgo. Chamorro-Premuzic señala que las mujeres, en cambio, tienden a ser mejores en cualidades muy valoradas por los liderados, como la inteligencia emocional, la humildad, la autocrítica y la capacidad para trabajar en equipo. El investigador recomienda que las organizaciones se centren menos en los estereotipos de liderazgo y más en las características que los trabajadores realmente valoran en los líderes. Herminia Ibarra, de la London Business School, también destaca la capacidad de las mujeres para construir redes de personas, mediar en los conflictos, fomentar el desarrollo de los miembros del equipo y tener a la prudencia como brújula para las decisiones. Para Boris Groysberg, las mujeres tienden a ser líderes más adaptables. La característica recién señalada de ser más hábiles para tejer redes y la capacidad de aprendizaje continuo hacen que las mujeres tienden a adaptarse mejor a contextos inciertos. En esta misma línea, la profesora de Columbia Business School, Rita McGrath, ha señalado que las mujeres son muy buenas para encabezar procesos de innovación y cambio en las organizaciones. Ahora bien, uno podría preguntarse: si las mujeres tienen todas estas características positivas, ¿por qué se mantiene de todas formas la brecha de género en posiciones directivas? Para este interrogante también se han elaborado respuestas interesantes. En primer lugar, Rosabeth Moss Kanter ha indicado que las mujeres tienen pocos modelos de liderazgo femenino, y también pocas mentoras. De este modo, la presencia de hombres en los puestos directivos tiende a retroalimentarse, porque los modelos son masculinos, así como también las personas que deberían indicar los patrones a seguir para ascender en la carrera. En segundo lugar, Sheryl Sandberg destaca que las expectativas sociales tienden a generar una mayor carga familiar a las mujeres. Al tener un rol más protagónico en los hogares y en la crianza, las mujeres suelen tener “dobles jornadas”: la laboral y la familiar. Además del cansancio que genera el doble rol, las mujeres tienden a perder más oportunidades de socializar con sus colegas fuera del trabajo o de estar en situaciones importantes que se producen fuera del horario habitual de 9 a 18. En tercer lugar, las licencias de maternidad también se presentan como factores que alejan a las mujeres de los puestos directivos. Ante la posibilidad de que una empleada esté algunos meses fuera de la organización por maternidad, muchas personas prefieren no promoverlas. Chamorro-Premuzic señala que este sesgo a veces se produce de manera inconsciente. Este tipo de situaciones, además, pueden profundizarse cuando las organizaciones no tienen políticas adecuadas de conciliación de la vida laboral y la privada. Es indudable que las mujeres tienen un rol social cada vez más relevante. Pero los números indican que todavía hay un camino para recorrer en la equidad de género, y más aún en los puestos directivos. Tomar conciencia de todo lo que pueden aportar a las mujeres es un paso indispensable para reducir la brecha. Pero este conocimiento debe ser acompañado por políticas organizacionales que fomenten el crecimiento profesional de las mujeres.