La paridad de género en el liderazgo empresarial: qué le falta a Uruguay

La discusión sobre la incorporación de mujeres en roles de liderazgo pasó de ser un simple criterio de equidad para convertirse en una ventaja estratégica para las empresas. La composición de los directorios debe reflejar pluralidad de conocimientos, enfoques y opiniones, una condición imprescindible para desafiar de manera efectiva a la gerencia, monitorear la ejecución de la estrategia y tomar decisiones evitando el riesgo del pensamiento único. Uruguay cuenta con una alta participación femenina en la fuerza laboral: las mujeres representan el 46,8% de la población económicamente activa, según el Banco Mundial. Sin embargo, existe una marcada desconexión entre ese caudal de talento y su escasa presencia en la cúpula empresarial. La brecha se vuelve más evidente al comparar la situación local con la región y el mundo. La representación en los directorios de Uruguay es una de las más bajas del Cono Sur. De acuerdo con una evaluación a 171 directores realizada por el Círculo Uruguayo para la Mejor Gobernanza de las Organizaciones, solo el 6,6% son mujeres. En contraste, Chile alcanza el 19,4% (en empresas IPSA y reguladas), Argentina el 19% y Perú el 16%. Este patrón de subrepresentación se profundiza a medida que se escala en la jerarquía corporativa, especialmente en cargos ejecutivos y gerenciales. La escasa presencia femenina en directorios se vincula al llamado “techo de cristal”, que limita el acceso a posiciones de CEO o Gerencia General, tradicionalmente consideradas el camino natural hacia un asiento en el directorio. El bajo porcentaje es reflejo de una segregación vertical persistente en la estructura empresarial. Aunque aproximadamente el 26% de las compañías en Uruguay están bajo conducción femenina, ese dato esconde una fuerte segregación horizontal o “paredes de cristal”. Las líderes se concentran en sectores históricamente feminizados, como Educación (71% de liderazgo femenino) y Salud (56%), mientras su presencia cae en áreas estratégicas o tradicionalmente masculinizadas. En Industria, la representación femenina oscila entre 18% y 21%, con brechas mayores en ciencia y tecnología. En el sector agropecuario, solo el 27% son productoras rurales. Más allá del rendimiento financiero inmediato, la diversidad de género impacta directamente en la sustentabilidad y gobernanza empresarial. La presencia de distintas perspectivas fortalece la capacidad de anticipar riesgos vinculados al talento, el cambio climático o la responsabilidad social. También mejora el cumplimiento normativo y la ética organizacional. La evidencia asocia la diversidad en el liderazgo con mayor impacto social, mayor satisfacción laboral y una ambición de crecimiento más integral. Para acelerar la paridad, Uruguay puede observar experiencias regulatorias y voluntarias de otros países. España aprobó una ley que exige un mínimo de 40% de mujeres en los directorios de empresas cotizadas, con plazos que vencen en junio de 2026 para las compañías del IBEX y en 2027 para el resto. Chile impulsa el proyecto “Más Mujeres en Directorios”, que sugiere una cuota del 60% para el sexo con mayor representación, en un contexto donde inversores extranjeros exigen reportes de sustentabilidad con foco en diversidad. Noruega, por su parte, alcanza un 41% de mujeres en puestos directivos, tras una ley sancionada en 2003 que estableció un piso del 40%, primero voluntario y luego obligatorio para nuevas empresas y sociedades cotizantes. No obstante, los cargos de Gerente General o miembro de directorio deben responder al mérito y las competencias necesarias. La incorporación femenina debe representar un aporte genuino. La clave está en fortalecer el pipeline de talento desde los mandos medios, asegurando un pool de mujeres altamente calificadas para ocupar posiciones de alta dirección. Para que ese flujo ocurra, los niveles superiores de liderazgo deben revisar sus propios sesgos y prácticas. La transformación exige preguntas concretas: ¿se buscaron mujeres con trayectoria dentro o fuera de la organización?, ¿la selección se limitó al círculo de conocidos o se amplió el espectro de búsqueda? La experiencia internacional muestra que, si bien las iniciativas voluntarias son relevantes, los objetivos concretos y plazos definidos son los que aceleran el cambio. Avanzar en esa dirección no solo impacta en la equidad, sino que fortalece la resiliencia y competitividad del tejido empresarial uruguayo.

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