Cuando la innovación viene de la trinchera

El gran avance de 3M en control de infecciones no vino de un laboratorio. Vino de un hospital en Indonesia. En septiembre de 1996, Rita Shor, una química que trabajaba en la división médico-quirúrgica de 3M, compañía líder en insumos médicos, tenía que encontrar un producto en el área de insumos quirúrgicos que pudiera ser realmente innovador. Participó de una charla en la compañía sobre la metodología de usuarios líderes, donde conoció a Mary Sonnack, quien también trabajaba en la compañía y que acababa de regresar de una estancia de un año en la escuela de negocios Sloan del MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts). Allí se formó con Eric von Hippel, referente mundial en innovación del usuario.

No había tiempo que perder. La compañía tenía mucha presión para generar un producto realmente innovador. Hablaban con cirujanos y otros especialistas, pero la innovación no llegaba. Para lograr la aprobación de sus jefes, empezaron a colaborar con el resto del equipo para poder generar esa innovación que ayudara al cirujano a evitar infecciones. Pronto se dieron cuenta de que esta innovación no iba a llegar realmente de hospitales locales. El mejor lugar para verlo, contra toda intuición, era en las trincheras y así fue como equipos de 3M fueron a hospitales en Indonesia, Malasia, Corea e India. De esta forma vieron cuáles eran las acciones de algunos cirujanos en estos hospitales remotos para contener infecciones.

Así fue como recolectaron ideas que pronto se impusieron en la práctica, llevando a tres nuevas líneas de productos, una nueva estrategia para el control de infecciones, y, con el tiempo, un centro de descubrimiento dedicado al tema. No era una investigación de mercado tradicional, ya que pudieron ver que esto se debía realmente a que los usuarios eran usuarios líderes. No estamos hablando de los que adoptan rápidamente, también conocidos como “early adopters” en la jerga de innovación. Para ser usuario líder no hace falta ser visionario. Hace falta enfrentar una necesidad antes que el resto del mercado, y resolverla porque nadie más es capaz de solucionarla aún. Se da cuenta de esta brecha y la mayoría de las veces está dispuesto a contribuir con las compañías para que muchos otros puedan beneficiarse. Para los que crecieron en los años 80, es como ser un MacGyver, aquel personaje de la tele que resolvía cualquier problema con la pragmática recurrente de un ingeniero.

Treinta años después, en una sala de Boston, esa misma lógica reapareció del otro lado de la mesa. Este pasado abril, fui invitada a participar de la reunión de Intelligence Ventures (IV), una compañía de venture capital basada en Estados Unidos que se dedica a invertir en startups enfocadas en el uso de la inteligencia artificial en áreas de salud. En esta reunión participamos fundadores de startups, inversores y hasta académicos que están considerando dar el salto a la industria. Doug Nissinoff, su fundador, presentó un reporte donde él y su equipo analizaron más de 600 compañías que se postularon para recibir inversión y en el que mapean tendencias en la intersección de la Inteligencia Artificial y Ciencias de la Vida. La compañía fue fundada en 2023 y ya ha fondeado a 4 startups, con otras 15 en estadio final de evaluación.

Uno de los hallazgos centrales del reporte de Intelligence Ventures es que, más allá del acceso a capital, una de las mayores barreras que encuentran las startups del ecosistema bio es asegurar el acceso a datos para entrenar y validar modelos. Otro aspecto llamativo de la conferencia tuvo que ver con el perfil de los miembros de su comité ejecutivo de inversores, llamados socios limitados o LPs por su sigla en inglés. Este comité de veinte LPs incluye tres ejecutivos de biotecnología que acaban de lanzar su propia startup, además de dos cirujanos y una enfermera. Los demás miembros incluyen ejecutivos de farma y medtech, un director de Google y hasta una paciente. Ella padece de una enfermedad crónica, y relata que se cansó del sistema, al punto de decidirse a poner su propio dinero a trabajar para arreglarlo. La mayoría, entonces, son científicos, profesionales de la salud, o gente que vivió de cerca el problema antes de financiarlo. Caminaron en los zapatos del que pide financiación, y saben qué destraba ese camino porque ya lo recorrieron.

Tres de ellos lideraron un panel de preguntas y respuestas moderado por Doug. Pero las respuestas frente a preguntas tales como el rol de la inteligencia artificial como esqueleto de estas startups no incluían las palabras “riesgo” o “retorno”, sino su rol en reclutamiento para estudios clínicos, o aceleración de investigación y desarrollo, con la fluidez de un científico.

Son como los usuarios líderes, pero para las inversiones. Una suerte de inversores usuarios líderes. Cada mes, los LPs evalúan y votan sobre las solicitudes. La decisión final queda en manos de Nissinoff, pero sin dudas atravesada por la mirada de quienes ya recorrieron ese camino.

La innovación que generó 3M en base al usuario líder llevó a que se generase un nuevo centro de descubrimiento enfocado en infecciones. El foco en infecciones, tema central para Latinoamérica y otros países de economías emergentes, fue un efecto secundario de esta metodología creada por el profesor von Hippel. En el caso de IV y firmas como esta, solo con el tiempo veremos si los inversores usuarios líderes logran ayudar a los fundadores a vencer no solo la barrera del capital, sino la del acceso a datos.

Hace treinta años, los equipos de 3M tuvieron que viajar a Indonesia para encontrar lo que el centro no veía. Hoy, los datos que harían avanzar el diagnóstico están en hospitales y registros de toda América Latina. La pregunta no es si están, sino ver si los inversores que escriben los cheques han caminado por sus pasillos, y hasta charlado con quienes los recorren.